New Work Masterskills im Interview: Kein Werbebudget, keine Investoren – und trotzdem ausgebuchte Programme
Episode 200 des Podcasts „On the Way to New Work“, Soho House Berlin, Gastgeber David Allen – und eine Vorstellung, die ein Unternehmen auslöst. Swantje Allmers, damals bereits über zehn Jahre als Trainerin, Coach und Beraterin tätig, und Michael Trautmann, mit über 30 Jahren Führungserfahrung und unternehmerischer Praxis, haben nach einem langen Spaziergang um die Alster gemerkt, dass sie dieselbe Sehnsucht verbindet. Heute ist New Work Masterskills eine GmbH mit zwei laufenden Executive-Programmen, zwei Leadership-Programmen pro Jahr und einer Community, die selbst Initiativen für gesellschaftliche Wirkung hervorbringt. Für unsere Gründerstory hat Michael unsere Fragen beantwortet und gibt Einblicke in das Geschäftsmodell, die Erfolgsmessung und die Frage, wie man ohne Paid Advertising die richtigen Menschen erreicht.
Elevator-Pitch als Einleitung für das Interview
Bitte erkläre den Lesenden der AFS-Akademie etwas über euer StartUp. Wer bist du? Was tust du? Wer ist eure Zielgruppe? Was sind deine Ziele? Was zeichnet euer StartUp aus?Ich bin Michael Trautmann, Mitgründer der NWMS GmbH (New Work Masterskills). Gemeinsam mit Swantje Allmers habe ich vor 5 Jahren die NWMS GmbH gegründet: zwei Generationen, zwei Perspektiven: Swantje kommt aus über zehn Jahren Consulting, Training, und Leadership-Coaching. Ich bringe über 30 Jahre Führungsverantwortung und 20 Jahre Erfahrung als Unternehmer mit.
Wir bieten unter anderem Programme an, in denen Führungskräfte vom High Potential bis zum Executive, ihre Leadership-Kompetenz weiterentwickeln und reflektieren können. Unser Fokus liegt auf Selbstführung, persönlichem Wachstum, wirksamer Zusammenarbeit und gesellschaftlicher Verantwortung.
Was uns auszeichnet, ist das Zusammenspiel aus Methodenkompetenz, Beratungs-, Trainings- und Coaching-Expertise und unternehmerischer Praxis, und unseren sich daraus ergebenden unterschiedlichen Perspektiven. Uns verbindet ein ähnlicher Blick auf das, was Führung im Kern ausmacht: Gute Führung entsteht durch die Bereitschaft, die notwendigen Skills zu lernen, den Mut zur ehrlichen Reflexion und die konsequente Übernahme von Verantwortung: für Menschen und Ergebnisse.
Hauptfragen zum Unternehmen & der Gründung
In den folgenden Fragen werfen wir einen detaillierten Blick auf die Gründungsgeschichte, die Entwicklung des Startups und die strategischen Entscheidungen dahinter.
Die Gründer berichten dabei offen über Herausforderungen, Erkenntnisse und Meilensteine ihres unternehmerischen Weges.
Entstehung von New Work Masterskills
Wie ist New Work Masterskills entstanden? Hat der Podcast „On the Way to New Work“ den Auslöser gegeben oder gab es einen anderen Schlüsselmoment?New Work Masterskills ist aus einer ‚glücklich zufälligen‘ Begegnung entstanden.
Bei Folge 200 unseres Podcasts On the Way to New Work im Soho House in Berlin hat mir unser Jubiläumsgast David Allen meine Co-Founderin Swantje vorgestellt: Als eine der besten Trainerinnen und Coaches für Selbstführung, weltweit. Wir sind danach im Gespräch geblieben und haben bei einem langen Spaziergang um die Alster schnell gemerkt, dass uns eine ähnliche Sehnsucht nach einer besseren Art zu arbeiten, verbindet.
Swantje sagte damals noch, sie finde den Begriff „New Work“ zwar sperrig, aber genau das, was wir darunter verstehen, mache sie seit über zehn Jahren. Aus diesem Dialog heraus entstand die Idee für ein gemeinsames Executive-Programm.
Dass daraus eine Firma werden würde, war anfangs gar nicht geplant. Doch die Resonanz auf unsere erste Ankündigung war so stark, dass uns schnell klar war: Das ist kein Nebenprojekt. Fünf Jahre nach unserer Gründung sind wir sehr glücklich, mit der NWMS GmbH am Markt zu sein.
Vision und Anspruch hinter der Gründung von NWMS
Was war eure Vision, als ihr NWMS gegründet habt: Welche Lücke in der New Work-Weiterbildung wolltet ihr schließen?Unsere Vision war und ist, Arbeit zu etwas zu machen, das Menschen stärkt. Wir fühlen uns Frithjof Bergmann und seiner ursprünglichen Idee von “New Work“ verbunden. Arbeit soll nicht erschöpfen, sondern befähigen.
Welche Lücke haben wir gesehen?
Oft fehlte der echte Praxisbezug. Viele Programme waren entweder sehr theoretisch oder rein methodisch. Wir verbinden über 30 Jahre Führungserfahrung, mehr als zehn Jahre Coaching- und Trainingspraxis von Swantje und die Perspektiven aus Hunderten von Podcast-Gesprächen mit Führungspersönlichkeiten. Und: Wir stehen selbst im Raum. Ein Großteil unserer Programmbestandteile wird von uns persönlich gestaltet und erbracht.
Gleichzeitig haben wir gemerkt: Der Markt ist groß genug. Wenn rund die Hälfte aller Führungskräfte keine formelle Ausbildung hat, braucht es nicht „die eine geniale Lücke“, sondern mehr ernsthafte, persönliche Angebote.
Wir wollten eines davon sein.
Wer die Programme von NWMS anspricht
Wer sind eure Kernzielgruppen: Junge Führungskräfte, Executives, Teams in Transformation oder ganze Unternehmen auf dem Weg zu New Work?Als wir das Executive Programm konzipiert haben, hatten wir ursprünglich eine relativ klare Zielgruppe vor Augen: Erfahrene Führungskräfte zwischen 40 und 50, also Menschen mit Verantwortung, die spüren, dass sie sich weiterentwickeln wollen und müssen.
Schon nach kurzer Zeit haben wir gemerkt: Der Bedarf ist deutlich breiter und Alter ist nicht das Kriterium, es geht eher um das Mindset, das die Menschen verbindet. Heute reicht die Altersspanne im Executive Programm von Ende 20 bis Anfang 60. Denselben Effekt hatten wir bei unserem Leadership-Programm. Es war ursprünglich für junge Führungskräfte gedacht, im Alter Mitte 20 bis Mitte 30, faktisch ist die Alterspanne hier heute ebenfalls deutlich breiter, sie geht bis Anfang 50.
Wenn wir mit Unternehmen arbeiten und interne Leadership-Programme entwickeln, erleben wir ohnehin die gesamte Bandbreite, von Nachwuchsführungskräften bis zu sehr erfahrenen Executives.
Kurz gesagt: Unsere Kernzielgruppe sind Menschen mit dem Willen zu Gestaltung, persönlichem Wachstum und Veränderung, sehr oft mit, aber nicht immer mit Führungsverantwortung.
Was die Programme von NWMS besonders macht
Was macht eure Programme aus, dass ihr mit über 15 Expert:innen arbeitet und sie als „eine der umfassendsten New Work Ausbildungen“ bewerbt?Es war uns von Anfang an klar: In einem zehnmonatigen, hochpreisigen Programm können und wollen wir nicht alles selbst abdecken. Die Themen, bei denen wir aus Überzeugung sagen, dass sie unsere Kernkompetenz sind, übernehmen wir selbst. Für alles Weitere holen wir gezielt Expert:innen dazu, die in ihrem Feld herausragend sind.
Deshalb arbeiten wir mit über 15 Spezialist:innen etwa mit Chris Surel zum Thema Recovery, Raphael Gielgen, Trendscout für die Zukunft der Arbeit bei VITRA für das Thema Zukunftsperspektiven, David Hillmer als LEGO® Serious Play® Coach, Michael Wanker für das Thema ‚öffentlicher Auftritt‘ oder mit Psychologin Nora Dietrich für das Thema mentale Gesundheit bei der Arbeit. Mit CHAN, das sind Christiane Haasis und Angela Nelissen, haben wir zudem zwei ehemalige Top-Führungskräfte aus dem Unilever-Deutschlandboard dabei, die 16 Jahre lang geteilte Führung gelebt und geprägt haben. Auch hier haben wir eine große Altersdiversität. Mein Sohn Oskar (30) ist mit den Themen AI und ‚How to work with GenZ‘ dabei.
Unser Anspruch ist es, unterschiedliche Perspektiven auf hohem Niveau zusammenzubringen, vom „ich“ zum „wir“ zur „Gesellschaft“. Diese thematische Breite, kombiniert mit der intensiven persönlichen Begleitung über zehn Monate, macht unser Executive Programm so speziell.
Herausforderungen beim Aufbau von NWMS
Welche Herausforderungen hattet ihr beim Aufbau von NWMS – etwa die Balance zwischen Präsenzformaten und Remote, Recruiting von Coaches oder Skalierung?Die größte Herausforderung war tatsächlich der Start mitten in Corona. Wir haben uns kurz vor der Pandemie kennengelernt, während der Lockdowns am Programm gearbeitet und zum 1. Januar 2021 gegründet. Unsere ersten Präsenzmodule fanden mit Tests statt, inklusive eines Corona-Falls im Kurs. Das war organisatorisch anspruchsvoll.
Diese Phase hat uns gezwungen, von Anfang an hybrid zu denken. Die Kombination aus Präsenzformaten in Hamburg und Remote-Elementen hat sich bewährt und ist bis heute Teil unseres Konzepts.
Skalierung im klassischen Sinn war nie unser primäres Ziel. Wir wollen kein großes Trainingsunternehmen aufbauen, sondern in einer Qualität und Intensität arbeiten, die wir persönlich liefern können. Aktuell bedeutet das: zwei Executive-Programme und zwei Leadership-Programme pro Jahr, ergänzt um ausgewählte Direktaufträge mit Unternehmen, etwa maßgeschneiderte Leadership-Programme.
Wachsen möchten wir eher über Inhalte und Partnerschaften, zum Beispiel durch E-Learning-Formate, Bücher oder Kooperationen wie aktuell mit Leuchtturm1917 und unserem New-Work-Journal. Also nicht über Größe, sondern über Substanz und Qualität.
Erfolgsmessung der NWMS-Programme
Wie misst ihr den Erfolg eurer Programme – an Teilnehmerzahlen, Feedback, nachhaltigen Veränderungen in Teams oder messbaren Business-Impacts?Den Erfolg unserer Programme messen wir in erster Linie über systematisches Feedback. Nach jedem Modul und jeder Veranstaltung erheben wir qualitative und quantitative Teilnehmerbefragungen. Bei unseren Direktkunden spielen zusätzlich Kennzahlen wie der Net Promoter Score eine Rolle.
Darüber hinaus arbeiten wir mit dem Psychologielehrstuhl der Universität Freiburg an einer Langzeitstudie. Im Rahmen unseres zehnmonatigen Executive-Programms führen wir Vorher- und Nachher-Befragungen durch, um tatsächliche Veränderungen messbar zu machen. Erste Ergebnisse erwarten wir im kommenden Jahr.
Natürlich beobachten wir auch die Entwicklung der Teilnehmerzahlen. Trotz wirtschaftlich herausfordernder Phasen sind unsere Programme stabil ausgelastet, wir wachsen in der Zusammenarbeit mit Unternehmen kontinuierlich und müssen teilweise Anfragen ablehnen.
Am wichtigsten bleibt für uns jedoch die wahrgenommene Wirkung bei den Teilnehmenden, ob sie konkrete Veränderungen in ihrem Führungsverhalten, in ihren Teams und in ihrer persönlichen Klarheit erleben.
Einfluss des Buches „On the Way to New Work“ auf die Programme
Inwiefern fließt euer Buch „On the Way to New Work“ direkt in die Inhalte der Programme ein?Unser Buch On the Way to New Work ist im Grunde die inhaltliche Klammer unserer Programme. Die drei Dimensionen – ‚Starkes Ich‘, ‚Starkes Wir‘, ‚Starke Gesellschaft‘ – bilden bis heute den konzeptionellen Rahmen unserer Angebote. Themen wie Selbstführung, Sinn, Verantwortung, Zusammenarbeit oder gesellschaftliche Wirkung sind direkt daraus abgeleitet.
Gleichzeitig ist das Buch kein Curriculum, sondern eher ein Denkrahmen. In den Programmen wird es konkreter, persönlicher und anwendungsorientierter.
Ausblick: New Work Masterskills in den kommenden fünf Jahren
Wo seht ihr New Work Masterskills in fünf Jahren: als führenden Player für New Work in Deutschland oder internationaler mit Fokus auf gesellschaftlichen Impact?In Kategorien wie ‚führender Player‘ oder ‚internationale Expansion‘ denken wir ehrlich gesagt nicht. Wir orientieren uns stärker an unserer Vision als an Marktpositionen.
Was wir sehen: Die bisher rund 200 Teilnehmenden unseres Executive-Programms verstehen sich inzwischen als Community. Das 10. Programm startet im April.
Einmal im Jahr kommen alle zu einem gemeinsamen Austausch zusammen, darüber hinaus gibt es eine digitale Plattform und thematische Gruppen. Wir erleben uns eher als Impulsgeber, als jemand, der einen Stein ins Wasser wirft und Wellen ermöglicht.
Wir ermutigen unsere Teilnehmenden ausdrücklich, Inhalte weiterzugeben, in ihren Unternehmen zu nutzen oder sogar eigene Programme aufzusetzen, selbst wenn wir mit einigen dann formal im Wettbewerb stehen. Es geht uns um Wirkung, nicht um Besitzstände.
Geografisch liegt unser Fokus klar im DACH-Raum. Gleichzeitig arbeiten wir aber auch mit internationalen Führungskräften unserer Unternehmenskunden zusammen. Eine aktive internationale Expansion planen wir derzeit nicht.
Was in fünf Jahren ist? Wenn die Community weiter wächst, die Wirkung sich vertieft und vielleicht die nächste Generation übernimmt? Meine beiden Söhne arbeiten in angrenzenden Feldern. Wenn die irgendwann Lust haben, zu übernehmen, dann wäre das eine schöne Entwicklung. Aber geplant ist vor allem eines: Weiter Substanz schaffen.
Fragen zu SEO/Online Marketing & Tools
Genutzte Online-Kanäle zur Programm-Kommunikation
Welche Online-Kanäle nutzt ihr primär, um Führungskräfte und Teams auf eure Programme aufmerksam zu machen – Podcast, LinkedIn, Website oder Events?Unsere wichtigsten Kanäle sind tatsächlich unsere eigenen Plattformen: Unsere Podcasts, LinkedIn Profile und unsere Website. Über die Jahre haben wir uns dort eine starke Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit aufgebaut.
Wir schalten aktuell keine bezahlte Werbung, weder Google Ads noch andere Performance-Kampagnen. Die Reichweite unserer Bücher, unserer Podcast-Formate und unserer LinkedIn-Präsenz reicht aus, um auf unsere Programme und unsere anderen Angebote aufmerksam zu machen.
Ein ganz wesentlicher Faktor ist außerdem Weiterempfehlung. Ein großer Teil unserer Teilnehmenden kommt über persönliche Empfehlungen aus der Community oder aus dem Unternehmensumfeld.
Im Moment sind wir dadurch in einer sehr komfortablen Situation. Sollte sich das Marktumfeld ändern, würden wir sicher neu denken, aber aktuell tragen unsere eigenen Kanäle und unser Netzwerk die Sichtbarkeit.
Aufbau von organischem Traffic durch Inhalte
Wie baut ihr organischen Traffic auf, etwa durch Inhalte zu New Work-Themen wie Selbstführung, Teamführung oder Thought Leadership?Unser organischer Traffic entsteht im Wesentlichen aus unserer eigenen Geschichte und unserer inhaltlichen Arbeit.
Swantje bringt über mehr als ein Jahrzehnt Trainings-, Coaching- und Beratungserfahrung ein. Ihr Content speist sich stark aus konkreter Arbeit mit Führungskräften, aus praktischen Tools und aus ihrer fundierten methodischen Ausbildung.
Bei mir ist das stark über den Podcast On the Way to New Work gewachsen. Jede Folge wird auf LinkedIn weitergedacht, einzelne Aspekte vertiefe ich dort oder auf Instagram. Dazu kommt meine eigene Unternehmerbiografie, inklusive Struggles, Fehlentscheidungen und schwierigen Phasen. Diese Offenheit schafft Resonanz und Vertrauen.
Kurz gesagt: Unser Content folgt keiner Marketingstrategie im engeren Sinn, sondern ist eher Ausdruck unserer jeweiligen Erfahrung: Bei Swantje durch ihre intensive Beratungs-, Trainings- und Coachingpraxis und bei mir stark geprägt durch Unternehmertum und Podcast. Diese Kombination sorgt für organische Sichtbarkeit und Thought Leadership.
Eingesetzte Tools für Lead-Generierung und Newsletter
Welche Tools setzt ihr für Lead-Generierung, Newsletter oder Event-Anmeldungen ein, um Interessent:innen durch den Funnel zu begleiten?Wir nutzen aktuell nur Kontaktformulare auf unserer Website als zentralen Einstiegspunkt für Interessent:innen. Darüber hinaus haben wir gerade erst begonnen, einen Newsletter systematischer aufzubauen, um regelmäßig über Programme und Veranstaltungen zu informieren.
Im Bereich Lead-Generierung sind wir insgesamt bewusst schlank aufgestellt. Wir arbeiten mit einer kompakten CRM-Lösung, die uns hilft, Prospects strukturiert zu erfassen und zum passenden Zeitpunkt wieder anzusprechen. Komplexe, vollautomatisierte Funnel-Strecken haben wir bislang nicht aufgebaut.
Gleichzeitig beobachten wir sehr genau, was im Bereich AI-Automatisierung möglich wird. Dort haben wir mit meinem Sohn Oskar auch einen sehr versierten Sparringspartner an der Seite. Bisher waren wir nicht gezwungen, stark zu automatisieren, aber perspektivisch werden wir diesen Bereich sicher weiter professionalisieren.
Unsere Sichtbarkeit entsteht derzeit primär über Inhalte und direkte Kontakte – weniger über technische Skalierung, mehr über kontinuierliche Präsenz.
Persönliche Fragen an die Gründer
Persönliche Wege zur Gründung von New Work Masterskills
Wie haben die beruflichen Hintergründe von Swantje und dir eure Sicht auf New Work geprägt – und was hat euch letztlich zur Gründung von New Work Masterskills geführt?Swantje wurde früh geprägt durch ihre Zeit bei TUI Cruises, wo sie im Bereich Corporate Planning schnell Verantwortung übernommen hat. Danach folgten viele Jahre als Beraterin, Trainerin und Coach: In Change-Projekten, zu Selbstmanagement, agilem Arbeiten und in der Begleitung von Führungskräften. Diese Verbindung aus Organisationsentwicklung, methodischer Tiefe und individueller Arbeit mit Menschen prägt ihren Blick auf New Work bis heute: Sehr praxisnah, sehr strukturiert und sehr menschenzentriert.
Bei mir war der Weg ein anderer. Ich habe früh große Führungsverantwortung übernommen und war mit 37 verantwortlich für die Marke Audi weltweit. Das war eine enorme Lernkurve, mit viel Gestaltungsspielraum, aber sicherlich auch mit einem damals noch begrenzten Verständnis davon, was gute Führung wirklich ausmacht.
Als Unternehmer wurde mein Blick dann deutlich breiter und auch demütiger. Ein Unternehmen von sieben auf 500 Menschen aufzubauen, Partnerschaften zu gestalten und auch zweimal in Partnerschaften zu scheitern, verändert die Perspektive. Erfolg, Konflikte, Trennungen: Das alles schärft den Blick auf Führung.
Der Podcast wurde für mich zusätzlich ein Spiegel. In Hunderten Gesprächen mit Gründer:innen, CEOs und Denker:innen habe ich immer wieder reflektiert: Was hätte ich früher anders machen können?
Und es gibt noch eine tiefere Linie: Ich habe über ökologieorientiertes Marketing promoviert. Die Frage, wie wir innerhalb planetarer Grenzen wirtschaften, begleitet mich seit meinem Berufseinstieg. Über New Work bin ich im Grunde zu dieser Ursprungsfrage zurückgekehrt, nur erweitert: Wie arbeiten wir als Individuen besser? Wie führen wir Teams besser? Und arbeiten wir an den richtigen Themen?
Aus dieser Mischung: Swantjes langjähriger Beratungspraxis und meiner unternehmerischen Erfahrung ist schließlich New Work Masterskills entstanden.
Persönliche Motivation und gesellschaftlicher Impact
Welche persönliche Motivation treibt euch an, mit New Work Masterskills nicht nur Teams, sondern auch die Gesellschaft zu verbessern?Unsere persönliche Motivation geht von Anfang an über berufliche Weiterentwicklung hinaus. Schon in unseren ersten Gesprächen haben wir gemerkt, dass uns beide mehr antreibt als „besser funktionieren im Job“.
Bei mir schließt sich ein Kreis zur Promotion im Bereich ökologieorientiertes Marketing, also zur Frage, wie Wirtschaft innerhalb planetarer Grenzen gestaltet werden kann. New Work ist für mich heute die breitere Antwort darauf: Wie arbeiten wir sinnvoller? Wie führen wir verantwortlicher? Und arbeiten wir an den richtigen Themen?
Und auch Swantje treibt eine tiefe Sehnsucht an, Arbeit so zu gestalten, dass sie Menschen stärkt und damit indirekt Gesellschaft verändert.
Deshalb ist unser Dreiklang „Better Me, Better We, Better Society“ kein Marketing-Slogan, sondern ernst gemeint.
Und wir sehen, dass das wirkt: Aus unserer Community heraus ist unter anderem der Verein Unfold e.V. entstanden, der sich für Kinder und Jugendliche engagiert. Es gibt ein Bauprojekt für obdachlose Menschen. Und ein Konferenzformat zu AI für NGOs und Social Entrepreneurs.
Gleichzeitig nehmen zunehmend Führungskräfte aus NGOs an unseren Programmen teil, im Austausch mit Menschen aus Corporates und Industrie. Diese Mischung empfinden beide Seiten als enorm bereichernd.
Das zeigt uns: Wenn man Führung ernst nimmt, hat sie immer auch gesellschaftliche Wirkung.
Rückblick auf die Entscheidung zur Selbstständigkeit
Würdet ihr heute noch einmal den Schritt in die Selbstständigkeit wagen?Für mich kann ich das eindeutig mit Ja beantworten. Ich habe diesen Schritt mehrfach gemacht, mit kempertrautmann, aus dem später thjnk entstand, mit HYROX und dann mit New Work Masterskills. Unternehmertum gehört offensichtlich zu meinem Weg.
Auch Swantje war viele Jahre selbstständig, als Freelancerin und Beraterin, mit Partnerstatus in einer Beratung, aber immer auf eigene Rechnung. Uns beiden liegt diese Form der Verantwortung und Freiheit.
Gleichzeitig würde ich Selbstständigkeit nie ideologisch überhöhen. Meine Zeit als Angestellter, ob als junger Unternehmensberater bei Bossrad (heute: Cap Gemini), bei Springer & Jacoby oder später bei Audi, war extrem prägend. Ohne diese Erfahrungen wäre ich heute nicht der, der ich bin.
Deshalb ist meine Antwort: Ja, ich würde es wieder tun. Aber nicht, weil Selbstständigkeit per se überlegen ist, sondern weil sie in bestimmten Lebensphasen und für bestimmte Persönlichkeiten sehr gut passt.
Das Gründerduo: Ergänzende Stärken und Zusammenarbeit
Wie ergänzt ihr euch als Gründerduo?Wir haben sehr unterschiedliche Stärkenprofile – und genau das ergänzt sich gut.
Aus Spaß haben wir uns intern Titel gegeben:
Swantje ist unsere Chief Executive Officer, Chief Operating Officer und Chief Financial Officer. Ich bin Chief Growth Officer, Chief Marketing Officer und Chief Sales Officer. Das ist augenzwinkernd gemeint, aber inhaltlich nicht ganz falsch.
Swantje ist als alleinige eingetragene Geschäftsführerin operativ verantwortlich. Wenn wir uns nicht einig sind, entscheidet sie. Obwohl uns die Firma zu gleichen Teilen gehört. Das ist auch schon vorgekommen, und ich habe es kein einziges Mal bereut. Diese Klarheit tut uns gut.
In der Themenentwicklung arbeiten wir sehr eng zusammen. Ich bringe häufig erste Impulse, stoße neue Gedanken an und habe viel Freude an der Anfangsenergie eines Themas. Swantje ist jedoch keineswegs nur diejenige, die ausarbeitet, sie ist inhaltlich extrem stark, analytisch klar und konzeptionell präzise. Sie entwickelt Themen weiter, schärft sie, hinterfragt sie und macht sie tragfähig.
Sie sagt selbst manchmal, sie sei nicht so kreativ wie ich, ich sehe das anders. Ihre Kreativität ist strukturierter, systemischer und oft nachhaltiger gedacht. Unsere Kreativität ist unterschiedlich und gerade deshalb komplementär.
Dieses Spannungsfeld aus unterschiedlichen, aber gleichwertigen Stärken empfinden wir als großen Gewinn, fachlich wie menschlich.
Schönste Momente bei NWMS
Was war euer schönster Moment mit NWMS bisher – der Launch eines Programms, ein Podcast-Gast, ein Feedback von Teilnehmer:innen oder der Buchtitel?Das Schöne ist: Es gibt nicht den einen Moment. Es sind viele.
Jeder Start eines neuen Programms ist besonders. Diese erste Begegnung, die Energie im Raum, die Offenheit: Gerade im zehnmonatigen Executive-Programm entsteht eine enorme Tiefe. Aber auch in drei Tagen mit jungen Führungskräften passiert erstaunlich viel. Menschen öffnen sich, teilen echte Fragen, zeigen Zweifel. Ich glaube, auch weil wir selbst nicht den Anspruch haben, perfekt zu sein, sondern unsere eigenen Lernkurven transparent machen.
Besonders emotional ist das Ende eines zehnmonatigen Programms. Dort gibt es ein Ritual: Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer schreibt für jede andere Person einen persönlichen Satz, was sie oder er mit diesem Menschen verbindet. Und auch über uns. Und wir schreiben über alle.
Wenn wir diese Texte am Ende in einer fast stillen Zeremonie lesen, entstehen sehr bewegende Momente. Da fließen manchmal Tränen, bei Teilnehmenden genauso wie bei uns. Weil sichtbar wird, was in diesen zehn Monaten gewachsen ist: Vertrauen, Respekt, echte Verbindung.
Natürlich sind auch Buchmomente besonders. On the Way to New Work zu veröffentlichen war ein Meilenstein. Swantje bei den Premieren ihres Spiegel-Bestsellers zu erleben, war für mich ein stolzer Moment. Und jetzt steht die Launch-Party unseres New Work Journals an.
Aber wenn ich ehrlich bin: Am stärksten sind immer die menschlichen Begegnungen. Selbst wenn ich zum 16. oder 17. Mal mit demselben Unternehmen arbeite, ist es jedes Mal anders. Diese Arbeit mit Menschen – das ist die Konstante in all meinen beruflichen Stationen. Und das ist auch die gemeinsame Klammer zwischen Swantje und mir.
Das gibt uns Energie. Immer wieder neu.
Schnellfragen zur Gründerpersönlichkeit
Seht ihr euch eher als Visionäre mit großem Bild oder als pragmatische Umsetzer:innen?
Beides. Meine Rückfallstrategie ist der Visionär, Swantjes Rückfallstrategie ist die pragmatische Umsetzerin – besonders wenn es eng wird.Könnt ihr nach einem intensiven Coaching-Tag oder Podcast-Aufnahme wirklich abschalten?
Ja. Sonst würden wir das Pensum nicht dauerhaft schaffen.Habt ihr von Anfang an mit klaren Strukturen gearbeitet oder seid ihr eher agil und flexibel geblieben?
Swantje hat mich in Strukturen gezwungen – wofür ich sehr dankbar bin. Gleichzeitig sind wir flexibel genug geblieben, um uns anzupassen.Würdet ihr heute noch einmal den Schritt in die Selbstständigkeit wagen?
Ja.Holt ihr euch regelmäßig Feedback von außen, um eure eigenen Ansätze zu challengen?
Ja, systematisch – durch Teilnehmenden Feedback, Kundenrückmeldungen und wissenschaftliche Begleitung.Schnellfragen zu Online-Marketing und SEO
Habt ihr eine dokumentierte Content-Strategie, die Podcast, Social und Website verknüpft?
Nein, bislang nicht formal dokumentiert.Ist LinkedIn euer wichtigster Kanal für Lead-Generierung?
Nein. LinkedIn ist wichtig, aber Empfehlungen und Podcast spielen eine mindestens ebenso große Rolle.Messt ihr regelmäßig Traffic-Quellen und Conversion-Rates auf eurer Site?
Nein, nicht systematisch.Nutzt ihr bezahlte Ads, um Programme wie das Executive Programm zu bewerben?
Nein.Spielt organischer Podcast-Traffic eine größere Rolle als Website-SEO?
Ja.New Work Masterskills: Leadership mit Wirkung
Was an dieser Gründerstory besonders auffällt: Michael Trautmann und Swantje Allmers haben bewusst nicht optimiert, sondern fokussiert. Keine Expansion, kein Paid Marketing, keine vollautomatisierten Funnels – dafür zehnmonatige Programme, die echte Tiefe ermöglichen, und eine Community, aus der heraus gesellschaftliche Initiativen entstehen. Dass organischer Podcast-Traffic für sie relevanter ist als Website-SEO und Empfehlungen wichtiger als LinkedIn, sagt viel über die Art von Wachstum, die hier angestrebt wird.
Vielen Dank an Michael für das Gespräch und die Bereitschaft, auch über das Scheitern in Partnerschaften und die eigenen Lernkurven offen zu sprechen.
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